Riformare la difesa: tre tensioni strutturali che decidono il successo o il fallimento
«Il divario tra una defence review e l’attuazione della riforma è stato storicamente il cimitero dell’ambizione britannica in materia di difesa.» Con questa constatazione il maggiore Laurence Thomson, visiting fellow del Royal United Services Institute (RUSI), apre un’analisi pubblicata il 4 giugno 2026 che non intende giudicare la Strategic Defence Review 2025 (SDR 25), bensì offrire un quadro diagnostico a chi è incaricato di tradurla in pratica attraverso il programma Defence Reform 2026.
Thomson individua tre tensioni strutturali ricorrenti in ogni grande riforma della difesa britannica dal 1990 a oggi: il bilanciamento tra autorità centralizzata e decentrata; la coesistenza tra stabilità istituzionale e capacità di adattamento; il rapporto tra realismo fiscale e ambizione dipartimentale. Ciascuna di queste tensioni ha prodotto, nel passato recente, sia esempi di buona pratica sia casi di fallimento parziale o totale.
Sul primo asse, il modello introdotto dalla Levene Review del 2011 — che delegava alle singole forze armate l’approvazione finanziaria e la pianificazione delle capacità — viene citato come esempio di riforma ben concepita ma mal applicata. La delega non fu accompagnata da un rafforzamento dell’autorità centrale, generando erosione della disciplina finanziaria. La risposta contenuta in Defence Reform 2026, ovvero il comando diretto delle singole forze da parte del Chief of Defence Staff attraverso il nuovo Military Strategic Headquarters (MSHQ), rispecchia l’approccio adottato con il Permanent Joint Headquarters nel 1994: un precedente che il rapporto considera positivo, a condizione che l’autorità centrale venga esercitata con continuità e non solo affermata sulla carta.
Sul secondo asse, l’analisi ripercorre una serie di revisioni che sono state «scalzate» da eventi imprevisti: la Options for Change del 1990 fu travolta dall’invasione irachena del Kuwait; la Strategic Defence and Security Review del 2015 rimase in larga parte bloccata dopo il referendum sulla Brexit del 2016. La SDR del 1998 viene indicata come il caso più equilibrato del periodo post-Guerra Fredda, pur avendo anch’essa richiesto integrazioni successive. Defence Reform 2026 prevede una fase di test e affinamento fino al maggio 2027, riconoscendo esplicitamente la necessità di adattamento continuo.
La terza tensione è quella che l’autore giudica più preoccupante nell’attuale congiuntura. Le raccomandazioni della SDR 25 dipendono dall’ipotesi che il governo riesca a «liberare quasi 6 miliardi di sterline di nuovi risparmi nel corso di questa legislatura attraverso efficienza e produttività». Il precedente della SDSR 2015 non incoraggia: l’allora Chief of Defence Staff generale Sir N. Houghton definì le previsioni di risparmio equivalenti come «un’autoillusione collettiva». La SDSR 2010, guidata più dai vincoli di bilancio che dalla valutazione delle minacce, tagliò capacità operative di marina e aviazione senza risolvere il deficit strutturale sottostante, con una riduzione della spesa per la difesa del 7,5% in termini reali nei quattro anni successivi.
Defence Reform 2026 si distingue dai predecessori per aver esplicitamente ridisegnato la struttura di vertice in quattro aree distinte, ciascuna con un responsabile a quattro stelle che risponde direttamente al Segretario di Stato alla Difesa: il Permanent Under Secretary per il dipartimento, il Chief of Defence Staff per l’MSHQ, il National Armaments Director per il gruppo omonimo e il Chief of Defence Nuclear per la Defence Nuclear Organisation. Queste quattro aree hanno raggiunto la Initial Operating Capability il 31 marzo 2025.
Resta aperta, tuttavia, la questione del Defence Investment Plan (DIP), il cui ritardo lascia industria, forze armate e governo privi di un quadro fiscale di riferimento chiaro. Il rapporto richiama anche l’analisi di Chatham House che mette in dubbio la piena attuabilità delle raccomandazioni della SDR 25 alla luce del deterioramento della situazione economica britannica. Il declino delle riforme, avverte Thomson, raramente avviene con un evento visibile: più spesso si consuma per abbandono incrementale, con scorte che si assottigliano, piccole e medie imprese che escono dal settore e manifattura specializzata che si atrofizza.
L’analisi di Thomson offre uno schema diagnostico che un osservatore italiano può applicare anche alle revisioni strategiche nazionali: la tensione tra ambizione dichiarata e vincoli fiscali reali non è un’esclusiva britannica, e la storia del modello Levene — ben progettato, mal sostenuto — ricorda alcune esperienze di riorganizzazione interforze avviate in Italia negli anni Duemila con esiti analoghi. Particolarmente rilevante, dal punto di vista operativo, è l’avvertimento sulla deriva della «componency»: quando i comandi di singola forza riconquistano progressivamente autonomia rispetto a strutture joint, il coordinamento interoperativo si degrada in modo quasi impercettibile, finché non emerge in un’esercitazione o, peggio, in un’operazione reale. La questione delle assunzioni fiscali ottimistiche merita attenzione anche in chiave NATO: se il principale alleato europeo costruisce la propria pianificazione su risparmi di efficienza non verificati, le ricadute sulla credibilità degli impegni collettivi dell’Alleanza diventano una variabile da monitorare, non da dare per scontata.
Fonte: RUSI · Pubblicato il 3 giugno 2026
